Отношения финансовой службы с другими подразделениями

Часто бывает, что сотрудники разных подразделений одной компании не делятся внутренней информацией с финансовой службой. В такой ситуации возникают частые проблемы в основных бизнес-процессах. Их можно избежать, если перестроить систему показателей эффективности. Составить новый регламент, четко прописать и закрепить правила взаимодействия сотрудников. Специалисты разных компаний делятся практическим опытом и своими наработками в области преодоления внутренних барьеров в работе компаний. Это очень ценная, полезная и нужная информация.

Нередко, финансовая служба ассоциируется остальными сотрудниками только лишь с источником разнообразных требований к организации бизнес-процессов. Такое представление о ее работе отражается на результатах работы всей компании.

Это приводит к снижению достоверности данных в отчетах, нарушениям сроков сдачи первички, искажению финансовой отчетности предприятия и т.д.

В тоже время специалисты финансового блока сами плохо знают и представляют особенности работы других подразделений. Иногда и вовсе их не учитывают. Предъявляют свои требования. Один из участников этого мероприятия рассказал о том, что финансисты формируют шаблоны для сбора информации, подходящие для последующего построения отчетности, но они неудобны для заполнения другими сотрудниками. В итоге, необходимые сведения быстро обрабатываются, а их анализ затруднителен из-за большого количества искажений.

Еще один момент, препятствующий качественному взаимодействию служб -  различия в профессиональной терминологии. Эта проблема  заметна при общении финансовой службы с производственными подразделениями. Например, когда одно и то же название у техника и финансиста подразумевает различные операции. В учете, для каждой из них, предусмотрены отдельные правила отражения. Вследствие такого недопонимая, возникает некорректная классификация, которая приводит к неточностям в учете. Те в свою очередь формируют неправильный расчет финансовых показателей.

Участники по этому вопросу в своих высказываниях были однозначны. Сотрудники разных отделов не хотят делиться внутренней информацией с финансистами из-за боязни использования отдельных сведений против них.

 

ПОСТАНОВКА KPI. РЕГЛАМЕНТАЦИЯ

Практика показывает, что прямое влияние на процесс взаимодействия между сотрудниками оказывают KPI. Небольшой просчет в выборе такого показателя для одного из отделов приведет к полной дисгармонии в действиях всех сотрудников.

 

Постановка KPI

Пример: Для производственного отдела выбрали показатель, который предусматривал увеличение объема выпуска и одновременно снижение количества брака. Ремонтному подразделению бала поставлена задача - содержать оборудование в рабочем состоянии. Анализом работы этих отделов занималась финансовая служба. Через некоторое время финансовый директор выясняет, что склады заполнены лишними дорогостоящими запчастями, которые закуплены во избежание простоев. На тот момент компания имела четыре производственных линии. Из деталей, скопившихся на складе, можно было собрать еще одну линию. Систему показателей эффективности пересмотрели. Ремонтникам установили фиксированную сумму расходов на запчасти.

 В KPI сотрудников разных служб почти не учитывается обязанность предоставить сведения и документы о проделанной работе сотрудникам-финансистам. В этой ситуации у последних нет рычагов влияния на коллег. Достичь собственных показателей эффективности, например, в части формирования достоверной отчетности, им сложно. Так рождается конфликт интересов, притом, что каждый отдел старается выполнить свою целевую задачу.

 

Регламентация внутри компании

Четкой работе подразделений мешает и отсутствие грамотно прописанных процедур и регламентов.

Когда компания не имеет четких “правил игры” -  это обязательно приводит к систематическим проблемам на стыке коммуникаций в бизнес-процессах. Разрабатывая внутренние правила, необходимо обязательно в них предусмотреть  алгоритм действий для всех  внештатных ситуаций.

Только правильно разработанные KPI помогут обойти конфликтные ситуации между службами, решить многочисленные вопросы взаимодействия. Очень важно при каскадировании показателей эффективности сверху вниз их сбалансировка не только по вертикали на разных уровнях иерархии, но и согласование по горизонтали.

Помимо локальных KPI для каждого отдела, хорошо еще предусмотреть и общие показатели. Это позволяет создать стимулы для руководства служб и сотрудников действовать слаженно. Идти навстречу в решении смежных вопросов.

Все участники круглого стола так же согласились с тем, что правила взаимодействия сотрудников в рамках основных бизнес-процессов должны быть четкими и регламентированными. Каждая значимая операция должна иметь четкие точки входа и выхода информации, перечень передаваемых сведений, конкретные сроки их предоставления и ответственных за эти действия лиц.

Строго соблюдать “правила игры” в первую очередь должен сам финансовый директор. Только тогда можно убедить остальных работников в значимости внутренних регламентов, твердо уверены многие присутствующие на круглом столе. Но с другой стороны, по мнению финансистов, увлекаться формализмом не стоит. Ведь невозможно учесть все  внештатные ситуации. Может произойти так, что сотрудник затормозит процесс, посчитав, что какие-то действия не входят в его функционал. Из всего сказанного напрашивается вывод, что человеческие отношения ни одна инструкция не в силах заменить.

 

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

Во время работы круглого стола, многие участники так же высказались о том, что проблемы, о которых говорилось в ходе этого мероприятия, можно решить и можно избежать. Для этого нужны слаженные действия руководителей всех подразделений. В действительности происходит иначе, и на этот факт тоже обратили внимание многие выступающие, именно финансовому директору приходится выступать с инициативой о преодолении барьеров, находить действенные варианты решения. Но без поддержки первого лица компании у него ничего не получится. Для того чтобы решения финансового директора не саботировались, необходимо документально зафиксировать его полномочия. Самое первое, что стоит сделать - провести анализ  текущего состояния взаимоотношений между всеми подразделениями на вверенном ему предприятии.

 

Беседы с руководителями отделов

Финансовый директор должен и может проводить индивидуальные беседы с руководителями отделов. Это нужно для понимания их истинного видения своих приоритетов и задач. Как правило, оно отличается от зафиксированного в корпоративных документах. Благодаря собранной информации, можно составить реальную картину ситуации в компании, выявить проблемные места коммуникаций и только потом принимать решения по их устранению.

Для эффективного выполнения возложенной на него миссии, финансовому директору необходимо более детально познакомится со спецификой работы отдельных служб компании. Одна из участниц круглого стола, делясь своим опытом, рассказала, что она лично посетила каждый отдел, изучила особенности различных бизнес-процессов предприятия. По ее словам, это ей очень помогло в дальнейшей работе. Она без особых сложностей смогла скорректировать схемы взаимодействия между подразделениями, повысить их эффективность.

 

Обучение в команде

В выступлениях особое внимание обращалось и на такие важные стороны работы, как организация и проведение совместных мероприятий по обучению и обмену опытом. Это во многом помогает исправить ошибочное представление у специалистов других отделов о работе финансовой службы и создает спокойную и рабочую обстановку в коллективе. На вооружение можно взять и такой опыт.

Каждое полугодие на базе имеющихся производственных подразделений проводить так называемые школы. Для каждой встречи выбирать такую тему, чтобы она предполагала взаимодействие нескольких подразделений. Например, одно из мероприятий посвятить бюджетированию. На такие школы выступления готовят сами сотрудники – специалисты в своих областях. Участники имеют возможность знакомиться с коллегами, получать новые знания по теме, разбирать кейсы с реальными ситуациями из жизни предприятия, обсуждать проблемы взаимодействия служб в рамках разных бизнес-процессов. Благодаря такому общению достигается такой уровень взаимопонимания, когда не прописанные во внутренних регламентах вопросы оперативно решаются в ходе телефонного разговора.

 

Совместные проекты

Преодолеть внутренние барьеры между подразделениями может их совместное участие в отдельном проекте. Об этом тоже неоднократно говорилось в ходе выступлений. Общий проект сплачивает сотрудников всех подразделений, ведь каждый знает о выгодах, которые получат все участники после успешного его завершения. Например, В рамках реализации проекта по автоматизации складского учета в одной из компаний была создана рабочая группа. В нее вошли специалисты всех  подразделений, в том числе бухгалтерии и финансового отдела. Их усилиями был разработан план показаний в учетной системе операций, которые связаны с движением товарно-материальных ценностей с момента поступления их на склад до отгрузки покупателю. Обсуждение роли каждого подразделения в этих процессах помогло лучше понять друг друга, разобраться в особенностях работы смежных подразделений, иначе взглянуть на их деятельность.

Иногда финансовый директор может выступать в роли третейского судьи в спорах между другими руководителями. Но это произойдет в том случае, когда он хорошо знает все процессы в кампании.

Подписаться на рассылку

Ваш E-mail‏ Введите проверочный код с картинки
CAPTCHA